Ein beliebter Weg, um sich einen Überblick über eine Organisation zu verschaffen, sind Mitarbeiterbefragungen. Wir nutzen lieber andere Werkzeuge, wie z. B. die verketteten Gespräche von Gerhard Wohland.

Mit der Taucherbrille unter die Wasseroberfläche schauen

Welche Methode wir in der Analyse von Organisationen nutzen, hängt von den individuellen Umständen im Unternehmen ab. Um Euch ein Bild davon zu vermitteln, wie so eine Analyse aussehen kann, hier ein Beispiel für eine Methode, die wir gerne und häufig nutzen: Die verketteten Gespräche nach Gerhard Wohland. Dabei formulieren wir auf Basis von Vorgesprächen Hypothesen über Eure Organisation. Diese sind bewusst provokant formuliert, denn Reibung öffnet die Köpfe für echte Dialoge. Diese Hypothesen werden in Interviews mit Mitarbeitern besprochen. Sie können die Hypothesen intuitiv unterstützen, verändern oder ablehnen. Nach jedem Interview werden die Hypothesen angepasst, so dass sie sukzessive immer treffender den Zustand Eurer Organisation beschreiben.

Ein praktisches Beispiel: Eine der Ausgangshypothesen lautet: “Mitarbeiter scheuen davor zurück, Verantwortung zu übernehmen, weil sie wissen, dass im Falle des Scheiterns ernsthafte Konsequenzen folgen können.” Der Mitarbeiter im ersten Interview findet, dass an dieser Hypothese etwas dran ist, aber dass sie den Kern noch nicht trifft. Die Hypothese wird also folgendermaßen angepasst: “Mitarbeiter sichern sich engmaschig bei ihrer Führungskraft ab, um im Zweifelsfall die Schuld von sich weisen zu können.” Im nächsten persönlichen Interview wird diese veränderte Hypothese dem nächsten Mitarbeitern vorgestellt und wiederum angepasst, usw.

Abgrenzung zu klassischen Mitarbeiterbefragungen

Klassische Mitarbeiterbefragungen, in denen vorab definierte Dimensionen (z. B. Kommunikation, Führung oder Kundenorientierung) eingeschätzt werden, kommen schnell an ihre Grenzen. Hiermit werden nur die offensichtlichen und trivialen Begebenheiten in einem Unternehmen erfasst. Die meisten Unternehmen wünschen sich “mehr Kommunikation”, eine “höhere Kundenorientierung” oder “bessere Führung”.

Das Ergebnis sind in der Regel Maßnahmen, die eine Verbesserung in den Dimensionen erreichen sollen, bei denen die Zustimmung noch gering ist. Das führt meist zu einer „Symptombekämpfung“. Zum Beispiel ist eine häufige Reaktion auf das Ergebnis unzureichender Absprachen zwischen verschiedenen Abteilungen, allen Mitarbeitern ein Kommunikationsseminar zu “verschreiben”. Das genauso häufig zugrunde liegende Problem – gegenläufige Interessen von Abteilungen aufgrund der Organisationsstruktur – bleibt davon gänzlich unberührt.

Im Gegensatz dazu bringen die verketteten Gespräche bislang unausgesprochene Themen ans Tageslicht. Das schafft neue Perspektiven und Einsichten und ermöglicht einen Einblick in die bislang unbewussten Aspekte der Unternehmenskultur.